编者按 |《晏会厅》是搜狐一档高端访谈栏目，由搜狐网副总编辑晏成对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为第四期，本期对话嘉宾：长城汽车董事长魏建军。
制作：晏成、马倩；图片：画空；
文章要点：
1、让利不让市场这个路径是没问题的。在保定做生意有一句老话：宁可站着赔，不可坐着等，一等啥都没了。
2、低谷倒逼创新，如果天天不用费劲就能挣钱，还创什么新？对长城汽车来说，这三年比以前挣钱多的时候更有价值百科。
3、汽车跟快销品不一样，汽车消费一定要看公司品牌效应，只有公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。
4、从全球化来看，把品类适度扩大是合理的。我们未来会推出轿车品类，因为电动车今后一定要走轿车化、轻量化。
5、我们没有把皮卡市场看的那么乐观。长城炮(参数|图片)针对全球市场，它真正的价值百科不是卖了多少辆车，而是确立了高端皮卡的地位。
6、长城没有外援和靠山，所以比较恐慌，汽车全产业链都得关注，不只做整车，也要做电芯。实际上长城在中国的研发投资，已经超过了BBA在中国的研发投入。
7、今后电池成本会快速下降，到2023年电动车可能比油车成本低。我们判断2022、2023年会是电动车爆发期，甚至会来的更早。
8、中国车企为什么过得艰难？就是因为没有国际化，单车效率低。全球化不意味着高端化，出海和国内市场思维完全不同。中国车企不搞全球化说不过去，全球化是必选项。
9、今后最重要的课题，就是人才和公司治理。
10、“最近是被逼得没办法了，我也不想天天露面。其实我更喜欢在公司做点事，推动一些公司治理。”
魏建军变了吗？
从身穿赛车服在阿拉善沙漠拍微电影，到围一条苏格兰格文围巾为《时尚先生》拍照，2019年，魏建军频繁地站在镜头前，和媒体打交道。长城汽车的官方宣传中，开始用“车手、骑士”这样的形象形容他们的掌门人。高频曝光下，魏建军的“人设”，似乎就这么立起来了。虽然他本人，不一定“乐意”。
就在四、五年前，人们对长城汽车董事长魏建军的评价还停留在：只闻哈弗(参数|图片)，不识“魏”。彼时，一些需要“抛头露面”的事情多交由长城汽车总裁王凤英打理。而魏建军的知名度远低于其一手打造出来的长城汽车，长城汽车的知名度又低于旗下生产的中国最畅销SUV哈弗。
“他宁愿出席和变速箱有关的技术研讨会，也不愿意参加大佬云集的两会采访。”早期的魏建军在新闻媒体报道中多以“独裁者”形象出现，“他排斥一切务虚的形式化主义，是保定城内一座军事化管理的车企中说一不二的老大”。
变化始于2016年。
那一年，魏建军以自己的姓氏成立WEY品牌，带领长城汽车再次向品牌高端化进攻。不同于两年前哈弗H8(参数|图片)试水高端化的“跳票”，这一次WEY品牌挺过了三年的起步期。
从2016年到2019年，成立高端品牌、牵手宝马集团成立股比对等的合资企业、出海计划“攻下一城”在俄罗斯建立工厂，这都可谓魏建军和长城汽车的高光时刻。
而在这些高光时刻的背后，我们更关注的是，魏建军在市场下行期的企业经营逻辑。
“多么尖锐的问题都能提，没关系的。长城什么样的问题都可以谈，什么样的问题都不掩盖。”11月，广州车展期间，长城汽车举办了一场小型沟通会。对于近两年频繁面对媒体的魏建军来说，这种场合早已习惯。但不变的是，他仍是那个讲求真实、说话从不拐弯抹角的企业家。
1、 低谷倒逼创新
“品牌高端化”是魏建军绕不开的一个重要话题。成立三年，在长城汽车官方宣传中，WEY品牌是“首个以及最快实现30万销量的中国豪华品牌”。毫无疑问，WEY品牌之于长城汽车，犹如雷克萨斯之于丰田，是车企由经济品牌向豪华品牌进阶的重要转型。
但2019年中国车市遇冷，品牌向上与市场占有率似乎成为矛与盾，对于成长期的新品牌来说尤其如此。是选择维持品牌调性坚守价格策略，还是降低价格门槛争取市场占有率？选择“让利”还是“让市场”？
YAN：自主品牌高端化，目前面临哪些难题？
魏建军： 现在中国仍是追求品牌的时代，消费者要面子，要做高端化就得转变消费者心智。产品导向是中国车企擅长的，品牌导向并不是。缺乏“走高端”的方法，这是大部分中国企业不会做品牌的原因。
长城汽车的规划不算失误，把WEY定义成高端SUV是比较聚焦的。单独做一个高端化品牌，而不是混合性品牌，这个路数走得还算可以。当然过程中，我们在4S店网络布局上也犯了一些错误，铺得太快，没有向一线、二线聚焦，进入三线市场压力比较大。 “走高端“是一个没办法的事情，你一定要走，不走就走不出去，当然走的路径不完全一样。高端确实不好做，但也不能不做。
YAN：很多人觉得近两年，长城汽车的品牌形象发生了天翻地覆的变化。
魏建军：实际上品牌带来的“虚荣”是有价值百科的。中国消费者为什么买国外品牌的车？一方面，大家想要开一台好车武装自己，提升自己的自信。另一方面，一些海外品牌确实在市场上打下了很好的口碑，这是基础。购买行为的背后是信任。信任能降低交易成本，使交易过程变得简单。
现在长城汽车新工厂质量管理运用AI技术，有标准、有统计、有比对。因为汽车产业很复杂，供应链的选择和管控很重要。这是一个需要持续不断的提高的过程。
YAN：怎么看待中国自主品牌的分化？
魏建军：应该把“自主”两个字去掉。以前说“自主”是因为我们以前太差，现在还说“自主”就太狭隘了。因为体制不同，发展路径不同，每个公司的背景不一样，不好一概而论。
YAN：新造车势力中，有人认为蔚来在塑造豪华品牌上是有成效的。但也有人认为这是钱砸出来的。在中国想要做好高端品牌，有什么好方法？
魏建军：我认为做品牌应该加几个字：可持续的品牌。不可持续就不算一个品牌。造车新势力应该对造车界有更多的尊重才行。我最近发现，新势力开始尊重老造车了，因为他们确实有点冒进。实际上是不是新势力不重要，还是模式问题。在欧洲，那么多的小众高端品牌，挣钱的也不多。
新势力最优质的资产还是品牌，品牌也是很有价值百科的。从这一点来看，李斌还是应该被尊重的。
YAN：您曾说市场下行期要“让利不让市场”。但作为一家上市公司，这种做法是否可持续？
魏建军：让利不让市场这个路径是没问题的。在保定做生意有一句老话：宁可站着赔，不可坐着等，一等啥都没了。长期资金市场应该更尊重这种说法，让利我还能活着，不让利我就“死”了。低谷时期对一个国家、企业是有好处的。低谷倒逼创新，如果天天不用费劲就能挣钱，还创什么新？
对长城汽车来说，这三年比以前挣钱多的时候更加有价值百科。以前长城利润好的时候100多亿（利润），但能挣钱并不代表企业多么健康。这让我的思维产生了很大的变化，在公司治理方面做了很多改革。
以前都说长城利润高是因为控制成本的能力强，实际上不是那么回事儿。到今天我们在控制成本上还有很多浪费。让利不让市场，最终的结果是促进变革、提高效率，所以依然会有比较好的财务表现。
2、会增加产品品类，比如轿车。
聚焦SUV战略曾为长城汽车带来了快速拓展期。魏建军曾以“SUV不做到全球第一，绝不做轿车”这句话来表达专注SUV品类的决心。而随着新能源和国际化战略的大方向，魏建军的想法改变了吗？
YAN：长城汽车专注SUV领域，稳扎稳打。但也会带来一个问题，单靠SUV是否能做到更大体量？
魏建军：大家都知道长城没有轿车。但由于新能源产业和消费者需求端的变化，以及技术的特征，从面积、车重等角度来看，SUV耗能是非常大的，所以电动车今后一定要走轿车化、轻量化，轿车更适合电动化。
站在全球化的高度看，把品类适度地扩大是合理的。现在中国SUV的定义与美国、欧洲有差别，中国的SUV就是加高后的轿车。尽管从技术的角度来看做到了高安全，但高油耗是个劣势。而同级别的轿车在油耗方面有优势。现在汽车产业也在交流平台化、模块化、共通化。今后汽车产业的全球化一定要将平台化效应放大。平台化会提高单车效率，每一个车都是一个品牌。
从这个角度去看，（车企）应该去做轿车、去做MPV。但是我认为这与聚焦做品类品牌并不冲突。比如哈弗就是SUV品牌，（如果做）轿车可以单开一个品牌，一个品类就是一个品牌，我们不做混合性品牌。因为汽车跟快销品不一样，汽车消费一定要看公司品牌效应，公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。结合未来“新四化”发展，长城汽车一定会出新的品类品牌。
YAN：若增加品类，轿车是否只在电动领域布局？
魏建军：轿车我们会电动先行。从这几年的研究来看，“专属电动车平台“这个命题有点噱头、有点假，更多地是从宣传的角度来讲的，事实上专属不专属差不了多少。
YAN：一个是燃油车平台，一个是纯电动车平台，一个放电池，一个放发动机，还是不一样的。
魏建军：差别不大，它决定于这个车为什么那样做。想空间大就把轴距拉大，就是我们说的脚印面积拉大。拉大东西很简单，跟盖房子一样。学桥梁的、学建筑的跟造车的没什么区别，跨度大要加梁，要得重。所以说那种说法（专属的电动车平台），我不是太认同的。
YAN：皮卡市场的春天来了吗？
魏建军：我们并没有把皮卡市场看的那么乐观。长城是皮卡起家的，这个市场我们呼吁了20年还没有放开，实际上越来越紧了。国家为了促进消费也在呼吁放开一些限制，这个市场有机会，也跟国家政策有关。现在大一点的车企都在做皮卡，我也希望我们大家一起做，一起呼吁市场的放开。
别看我们皮卡产销不错，实际上市场真得不大。紧凑型皮卡全球一年销量320万台，主要在中国、东南亚、阿拉伯、澳洲、非洲、南非等国家地区。我们做皮卡，开发的“炮”，都是针对全球行动，根据海外和国内消费者用车方式的差异化，推出不同的版本。比如长城炮有乘用版、越野版和商用版三个版本。做皮卡要像做乘用车一样，不管是动力、舒适性、智能化，都得做到。
另外，市场消费升级趋势明显。以前皮卡平均售价在8W、9W，现在高配能做到29.98W。我们推出的长城炮符合国六标准，还提供汽油版、柴油版，能在高端市场能压制竞争对手了。皮卡对长城的利润贡献比SUV好很多。从这一角度来说，长城炮真正的价值百科不是卖了多少辆，而是确立高端皮卡的地位。10月长城皮卡的市占率做到了41%，中国皮卡市场年销量大概40万台，不算很多，但对长城汽车来讲很重要。
皮卡在海外市场之间的竞争也不那么充分。海拉克斯做的是最好的，一年销量52万台。我们皮卡的生命周期是8年，普拉多(参数|图片)LC(参数|图片)的生命周期能做到10年。为什么刚刚提到我们要针对全球市场？因为不全球化，单车效率就会差很多。
3、“我们不会一下子就停售燃油车”
11月29日，长城与宝马合资的光束汽车项目在江苏省正式启动。光束汽车董事长赵国庆说，“共同研发、共同生产”是这次合作的关键词。至于双方究竟会拿出哪些资源在合资项目上，尚未披露更多信息。但长城汽车在动力电池等核心技术上的投入，或许是宝马在华发展新能源业务较为看重的合作方资源。
YAN：在“新四化”的投入和布局上，您真实的想法是什么？
魏建军：在“新四化”方面，长城投入得非常扎实，我们有自己的路径。汽车的数字化是未来的主要投资方向。
比如无人驾驶，这个东西不像外界说的那么神秘，长城现在做到了什么程度？无人驾驶的控制器都是我们自己做的，从底层到硬件都是我们自己设计的，行业里面没有人像我们这样做。
再比如清洁化，长城没有太多外援，也没有靠谁吃饭的资本，所以比较恐慌，什么都关注。人家做电动车我就做电芯。以前行业里面（车企）都不做（电芯）的，现在他们有点都想做，但时间点可能来不及了。
电池是长城在能源方面掌握的核心技术，我们投资了20亿做电芯，希望在技术上能超过宁德时代，领先市场2-3年。我们的燃料电池单体研发中心也是全国最大的，还收购了上燃动力（上海燃料电池汽车动力系统有限公司）。这不是说口号，这是实实在在的投入。
虽然投入大，但我们很注重如何控制成本。长城的销售收入比研发费是3.75%。实际上长城在中国的投资，已经超过了BBA的投入。怎么算这个账呢？海外公司研发费里面70%是人工费和差旅费，所以说不要听他们瞎吹。我们投入3%就比他们效率高多了，所以现在投研发是最合算的。
YAN：补贴退坡，新能源市场出现负增长。这对长城有何影响？
魏建军：新能源汽车虽然在今年退坡压力很大，但长城汽车反而没什么压力，因为我们纯电动品牌暂时只有欧拉，销量基数少。我们不会那么激进，比如说在何时一下子停售燃油车。
现在有很多技术创新，像材料技术、生产的基本工艺，创新速度非常快。我们也做了电池成本的推演，今后电池成本也会快速下降，工艺流程会更简单，到2023年电动车可能比油车成本低。和燃油车相比，电动车成本差异最大的就是电池，这一块如果能降下来，将来会有很大的突破。
我们判断，2022、2023年会是电动车爆发期，甚至可能会来的更早。届时，长城汽车的车型构建也会产生很大变化，长城汽车旗下四个品牌下一代主流车型里面都会含有新能源车型。
4、 人才和公司治理是重要课题
对于推进“国际化”这件事情，魏建军有着坚定的决心和清晰的判断。
2019年6月5日，长城汽车在俄罗斯独资建设的“图拉工厂” 竣工投产。这是目前中国汽车工业在海外唯一的一个全工艺整车制造工厂。有人认为这标志着中国本土车企在全球化进程中，正在从产品贸易端往来，升级向制造体系的标准输出。
全球化浪潮下，中国本土车企能否把国内的成功经验“复制”到海外市场？如何在全球市场中寻找到新的空间，并独立思考做出判断与行动？
YAN：如何一步步推进国际化？制定了哪些具体的策略？
魏建军：全球化是必选项。中国车企为什么过得艰难？就是因为没有国际化。国内市场有限，无法更好地分摊研发费、更有效地利用资源，效率就会变差。对比国际品牌，丰田的单车效率最高，而美国品牌的单车效率就比较低。我们越是研究，就越觉得一定要走全球化。
现代起亚一年大概五六百万辆规模，大部分都销往国外，在韩国只卖10万台。日本一年新车3000万台的销量，国内销量也就300万台规模，占比10%。人家是小底子、外围大，我们是底子大、外围小。我们的底子那么厚，不搞全球化说不过去。
中国汽车要全球化真的不是噱头，一定要实实在在地推。我们建厂都选择在有港口的城市，这就是对未来做的规划。
YAN：出海方面，两年欧洲、三年美国的目标，最大的挑战是什么？可执行性有多大？
魏建军：全球化不意味着高端化。出海和国内市场的思维完全不一样。我觉得日本的做法特别值得我们借鉴。日本（车企）的出海也是让美国人逼的，当时因为贸易逆差导致的。
长城出海目前处于前期阶段，主要有市场调研、产品研究等七大项工作要做，这是一套工程。出海需要面对很多挑战，规模小赔钱，规模大风险多。还有国外的法律和法规、员工的劳资关系、海外风控，内部激励机制等等，非常复杂。全球化确确实实不容易，这是一个过程，不是谈一谈就行。
当然，我们（目前）只去了俄罗斯，下一步还有印度、美国、欧洲。现在有眼光的人才很愿意到海外去锻炼。
YAN：未来企业竞争力也是人才的竞争。最顶尖的人才能否为企业长期服务？
魏建军：有道理，我们也是不断地在招人。出海方面，我们采取的是到哪儿去用哪儿的人。到美国用美国人，到欧洲用欧洲人，这样地域化优势更多。实际上WEY品牌在招聘一些海外员工，他们也要适度地适应中国。未来从公司治理上，长城汽车只会要对汽车真正热爱、对汽车有事业感的人来掌控公司，不要形成像股份一样太分散的模式。
实际上，在中国的汽车圈里，我觉得（人才）有背书的多，实战的太少。真正怎么做是外国人说了算。我们汽车圈人才流动机会不少，新势力也给了很多机会。今后最重要的课题，就是人才和公司治理。
YAN：随着高频的宣传，您的知名度也慢慢变得大了，您是否适应这样的变化？
魏建军：最近是被逼得没办法了，我也不想天天露面。其实我更喜欢在公司做点事，推动一些公司的治理。我本愿意活得轻松一点，现在很多商务活动我都不愿意去，太累，弄得压力很大。我现在去考察别人的4S店也不方便了，变得很不自在。
